没有哪一个客户不希望自己的项目能够得到快速顺利的推进，那么在合作过程中到底是什么在影响项目的进度？

我的答案是：设计师的工作方法以及与客户沟通的技巧在影响项目的进度

设计师首先要明白的是即便是客户在对待一个项目的态度上也是会存在时间过长，以及反复拉锯战而消耗掉对项目的参与热情，但往往一个项目最终说YES或者NO的决定权在客户手上，这就决定了设计师需要在项目合作过程中与客户保持恰到好处的沟通，沟通上保持好节奏是设计师必须要掌握的技巧，太频繁会让客户觉得费事，太疏远又容易让客户对项目失去参与的激情；

合同签订时则需要在合同中明确项目推进的流程，要求客户在设计公司提供项目设计提案2天之内给出明确回复很重要，一方面可以促使客户对项目的重视程度，一方面可以在法律上保证设计公司不存在因为拖延时间而存在的被动局面。

项目开始前需要与客户方约定项目负责人，并需要与对方的项目负责人保持良好的第一印象以及在沟通上不存在障碍，这个看似微不足道的细节却最容易决定项目推进的速度与质量，若出现了沟通上存在障碍，需要及时间接提议更换项目沟通人；

设计公司项目沟通人最好是资历较好且在客户印象中保持足够专业的印象（这个方面装是装不来的，唯一的解决办法就是设计师本身就必须具备的素质），只有这样你说的建议或者观点才容易被客户重视，这种对个人的信赖感最有利于项目的推进；

第一次提案的品质决定了项目推进的难易程度，因为第一次提案印象就好比个人给人的第一印象，直接反应了设计公司设的专业能力以及项目小组对项目的用心程度，所以必须引起设计总监的足够重视；对于第一次提案中的品质把控以及提案技巧是每一个总监都必须重视的问题。每个公司有每一个公司的方式， 有时间我们会分享一下力锐的提案，以供大家作为参考。

初次提案在条件许可的前提下，尽可能与客户整个项目小组当面沟通，且尽可能与客户约定参与项目的小组成员必须到场且不可中途更替人员，以保持沟通上的完整性，初次提案中尽量促成及时拍板，若不能及时拍板则退而求次，让客户选择其中2到3个方案（这一条往往需要项目小组沟通人员来推进，让客户做选择题比做问答题有利于项目推进），在提案中很容易冒出一些对方案提出的不同意见，这些意见分为两个方面，一方面的意见来自与公司直接决策层比如老板，一方面来自公司职员，不同的企业会有不同的文化，对于那些具备独裁气质的老板，我们只需要将诉求重点针对老板即可，而对于那些具有明主文化的公司，我们则需要放开心态一个一个来击破，具备明主文化的公司往往领导都会先让下面的同事发言，然后自己评判，所以在这个前提下，作为设计公司方的总监们必须具备三个方面的素质以应对足够的挑战，

一、气场：你的气场来自于你对自身专业的绝对自信以及专业上强大而系统的理论支撑，这种气场在你前一轮讲解提案的时候就应该慢慢释放出来，我们提案中可能会冒出形形色色因为各种心态而支撑发言的甲方，若你的气场与专业足够震住对方，就可以规避掉一些喜欢信口开河的潜在威胁，使其回到客观的讨论立场上来，

二、引导：在提案前需要做预热，比如幽默而不失稳重的自我介绍以及团队介绍会让气氛变得不那么紧张，在做提案讲解过程中做到有理有据，讲解完需要给出一定的时间给大家讨论，讨论过程中要善于引导并鼓励客户方的同事发表自己的观点，切忌冷场。若出现问题不要急于反驳，切忌打断客户发表观点，待客户完整的发表了自己的观点后采取引导而非强堵疏导观点的策略，可以先顺着客户的思路先挑选客户说的正确的部分观点加以鼓励，同时对不正确的观点用专业的理论加以明晰甚至是反驳，态度要诚恳，切忌在言辞上不能有任何直接或者间接羞辱客户的现象，哪怕对方是个特别让你讨厌的搅局者（事实是我们确实很容易碰到此类因在职场身不由己的表现类发言者），若真出现这样的人，应尽可能在接下来的沟通中设置好沟通环节，规避对方发言的机会。

三、分寸：对于民主类型的公司，在老板没有发言前，在与下面职员讨论或者辩驳过程中其实是最好表达你的设计见解的机会，不要害怕有不同意见，但切忌在表达观点的时候说的过于绝对，要善于给问题留出缺口，言而言之就是不要将话说死了，因为在老板没有发言前，你永远不知道他选的是哪一张牌；而对于明主类型的公司往往又分为真正意义上的明主与伪明主，什么是“真明主”什么是“伪明主”？所谓真明主就是职员说的意见老板可以听得进去，职员的意见在一定程度上可以左右老板的决定，而伪明主就是下面的职员观点归观点，老板自有主见，所谓的征求意见只是走个过场，老板自己心里有杆秤，对于以上两种情况，我们应该有不同的侧重点，对于真 明主，我们要将侧重点放在如何为职员释疑的角度，对于“伪明主“则需要利用在为职员释疑的过程中窥测老板意图，进而将侧重点投射到老板的角度，在这个过程中即便是你明明知道了老板的底牌也不可以盲目推荐或者急于让老板掏底牌，因为不要忘了尽管职员意见不重要，但还是可能会有意外情况，你需要为客户提供不小于2，不宽于3的选择，最终将客户引到做选择题的范畴来，逐步缩小定案圈子，只有当老板最终亮出明确的底牌才可以做适度的鼓励或者肯定，但切忌太过，或者将答案说死，要明白在客户没有签字前，你不可以自己枪毙自己任何一个提案，哪怕是备选的提案。

对于沟通的时间一定要拿捏好，切忌过长；对沟通的氛围把控上一定要保持轻松有好，切忌冷场；对于沟通的技巧一定要掌控话语权以及将问题引向何处的能力；
若能够在初次提案中就能明确确定其中一个方案，一定要让客户明确修改意见，若不能明确定案，一定要给客户做选择题，必须是两个以上三个以内的选择题；
初次提案后必须与客户再次重审反馈时间、顶多2天必须让客户给出回复